LOGEMENT SUISSE : Vous êtes entrepreneur, fiduciaire immobilier et vous vous engagez dans la construction de logements d'utilité publique. Est-ce que cela correspond ? Thomas Peter : Très bien même, ce n'est pas du tout contradictoire.
Qu'est-ce qui vous fascine dans la construction de logements d'utilité publique ? L'idée centrale d'"aider à s'aider soi-même". Je la ressens aussi bien dans les petites coopératives rurales que dans les grandes coopératives urbaines. J'aime aussi le fait que l'identité, la structure et l'organisation soient variées. Mais malgré toutes les différences, il s'agit toujours de la même idée centrale.
Comment définissez-vous celui-ci ? Construire et louer des logements à prix modérés. Mais cela n'est possible que si l'on regarde les coûts à petite échelle. Un logement à prix avantageux commence aussi par l'optimisation des frais de gestion.
Cela nous amène au thème de l'organisation des coopératives de construction. En tant qu'expert immobilier, portez-vous un regard compatissant sur le travail accessoire et bénévole effectué dans les coopératives ? Non, lorsque je pense à nos mandats coopératifs chez Arlewo AG ou à mes dix années passées au comité de la SBL Wohnbaugenossenschaft Luzern, je constate que les coopératives sont bien positionnées sur le plan structurel et organisationnel. Et les coopératives ont un très grand atout en main.
Nous sommes impatients d'en savoir plus. La force de la coopérative de construction est son ancrage local. Les personnes qui dirigent une coopérative connaissent souvent leur zone de marché comme leur poche et peuvent parfaitement évaluer les besoins.
Y a-t-il trop de petites coopératives ? C'est relatif. Je me base sur le nombre de logements par commune. Il y a une différence entre une commune qui compte 550, 5500 ou 55 000 ménages. Une grande coopérative à Lucerne est une petite coopérative à Zurich. A Romoos, qui compte 254 ménages, la coopérative est remarquable avec 12 unités.
Est-il responsable de gérer une coopérative de construction en dehors des heures de travail ? Pourquoi pas, si l'expertise et une exploitation adaptée aux besoins des clients sont garanties ? Le droit de la location, par exemple, est aujourd'hui compliqué et plein de pièges, l'encaissement et la facturation sont coûteux, la gestion exige du doigté, l'informatique avec ses exigences de numérisation élevées est coûteuse. On ne peut plus se passer de professionnalisme, mais les organisations de milice peuvent tout à fait en faire preuve.
Qu'entendez-vous par "adapté au client" ? La suppléance est un véritable problème dans de nombreuses coopératives à temps partiel ou semi-professionnelles. Si la personne responsable est en vacances avec ses connaissances professionnelles ou si elle est absente, la coopérative est bloquée.
Les coopératives de construction sont-elles suffisamment organisées de manière professionnelle ? Au sens figuré, on peut dire que le président ne devrait plus faire lui-même les états des lieux. Mais d'une manière générale, les coopératives de construction ont fait de grands pas vers la professionnalisation de leur organisation. Même les petites coopératives ont en général externalisé la comptabilité et la clôture des comptes. Mais il y a des domaines où il est possible de progresser.
Qui sont ? Premièrement, le travail stratégique. Pour un comité directeur, le travail stratégique est la première chose à faire. Où en sommes-nous ? Où voulons-nous aller ? Comment atteindre nos objectifs ? C'est le travail de base d'un comité, que la coopérative soit petite ou grande. Ce n'est qu'ensuite que l'on peut parler de la collecte de vieux papier lors de la réunion, au point "Divers" de l'ordre du jour.
Et la deuxième chose ? La numérisation. Dans ce domaine, les coopératives ont un retard à rattraper.
En tant qu'entrepreneur, certains chiffres tirent-ils la sonnette d'alarme pour vous ? Lorsqu'une coopérative de construction perçoit 30 millions de francs de loyers et que les frais administratifs s'élèvent à trois millions, la sonnette d'alarme devrait être tirée. Dans l'économie privée, pour 30 millions de recettes d'intérêts, les frais administratifs s'élèvent à environ 1,2 million. Et ce, pour un travail de qualité au moins équivalente. Il convient toutefois de regarder de près tout ce qui fait partie du profil de prestations des charges administratives.
Un président de coopérative a déclaré publiquement qu'en dessous de 500 logements, il n'y avait pas besoin de bureau. Il n'y a pas de recette miracle. Il faut évaluer la situation concrète. Dans le secteur immobilier par exemple, une personne peut gérer seule 400 à 500 logements, à condition que la suppléance soit réglée. Cela nécessite à son tour une certaine taille. Si une coopérative de 500 logements emploie plusieurs personnes au bureau, cela dépend de ce qui fait partie du profil de prestations. Par exemple, dans quelle mesure l'équipe interne s'occupe des travaux de construction et d'entretien.
En fait, il y a beaucoup de coopératives de cette taille qui ont un secrétariat développé. Je le sais. L'exigence vis-à-vis de son propre travail joue un rôle très important. Nous en revenons donc à l'identité mentionnée au début. Les coopératives de construction veulent être plus proches de leurs locataires, travailler de manière plus individuelle et personnelle et accordent une grande importance à l'habitat en tant que lieu de vie, sentiment de communauté inclus. Cette exigence appelle des ressources.
Que pensez-vous du modèle avec l'architecte, le banquier et l'administrateur du village ? Il faut faire une distinction. Ce qui est positif, c'est que ces personnes connaissent précisément leur secteur de marché et apportent du professionnalisme de par leur parcours professionnel. Chez Arlewo aussi, nous avons des collaborateurs qui travaillent à titre privé dans une coopérative et qui apportent leurs connaissances immobilières. Pourquoi pas ? Je recommande toutefois à de telles coopératives une gouvernance d'entreprise propre. Il faut clarifier ce qu'une personne fait en tant que membre de l'organe de direction et où elle exécute des travaux professionnels sur mandat. Cela doit être délimité par écrit, y compris la rémunération.
Un autre modèle consiste à créer un bureau pour plusieurs coopératives de construction. C'est tout à fait une solution. Je voudrais simplement encourager à utiliser correctement les points forts. Ainsi, un comité directeur en tant qu'organe de direction doit être composé de personnalités ancrées localement. Pour les processus opérationnels, il faut utiliser l'automatisation et la numérisation beaucoup plus qu'aujourd'hui. Peu importe qu'un contrat de location ou une facture de charges soient établis dans un village A, B ou C. Ce qui compte, c'est la qualité professionnelle et le service aux locataires. Et non pas si chaque petite coopérative acquiert ses propres outils informatiques et prend des risques en termes de personnel.
